Depuis mars 2024, iMSA a engagé une transformation d’ampleur au sein de ses services supports en adoptant le modèle SAFe® pour l’agilité à grande échelle – une démarche rare en France, qui mérite d’être soulignée.
En 2019, iMSA lançait son premier train SAFe® à destination des équipes techniques. Aujourd’hui, le GIE compte 15 trains.
Une démarche qui dépasse les frontières de l’IT
Initialement centrée sur les projets informatiques, cette approche s’étend désormais aux services supports, avec un objectif clair : décloisonner les métiers internes iMSA, renforcer la transversalité et stimuler une dynamique collective au sein de l’organisation.
Le processus d’agilisation repose sur l’organisation des équipes en Agile Release Trains(1) et l’instauration de PI Plannings(2) réguliers. Ces sessions de travail, qui réunissent l’ensemble des services concernés pendant deux jours, favorisent la co-construction et l’alignement autour des priorités stratégiques.
Un train dédié, baptisé TER (Transformation et Ressources), embarque tous les trois mois les services administratifs, RH, comptabilité, contrôle de gestion, achats, juridique, contrôle interne et maîtrise des risques, RSSI, services généraux, communication, ainsi qu’une partie de l’équipe ‘Outils Internes’ en provenance de la division Métiers « Services Partagés ». Cette inclusion vise à garantir une coordination effective entre les fonctions supports et les outils métiers.
Pourquoi engager les services supports dans un train SAFe® ?
Les bénéfices de cette organisation sont multiples. Le PI Planning permet d’aligner toutes les équipes autour d’une vision commune et d’objectifs partagés, favorisant ainsi une meilleure collaboration interservices et une compréhension accrue des enjeux globaux.
Les cérémonies SAFe® facilitent la prise de décisions rapides et éclairées, en réunissant l’ensemble des parties prenantes sur les priorités à traiter. L’organisation en trains agiles et la co-construction des objectifs maximisent la valeur produite pour les clients internes et externes, en adaptant en continu les priorités aux besoins réels des métiers.
Changer de vision : placer la valeur au cœur de la transformation
L’expérimentation menée par iMSA marque un tournant dans la gestion des fonctions supports. En adoptant une approche centrée sur la valeur, l’organisation s’éloigne des pratiques sclérosées pour privilégier l’innovation, l’engagement des équipes et la délivrance rapide de solutions adaptées aux enjeux métiers.
Cette nouvelle vision permet de déjouer les silos et d’accélérer la transformation de l’organisation pour progresser dans la performance des services.
Des enseignements précoces et des perspectives encourageantes
Les premiers retours de la direction Transformation sont positifs. Claire Malaurie, Directrice des Ressources et Transformation, souligne l’importance de l’approche participative dans la réussite de la transformation : « Avec ce train dédié aux fonctions supports, nous changeons de vision : placer la valeur produite au centre, décloisonner les métiers et renforcer la dynamique collective. Les premiers résultats confirment que l’agilité apporte plus de fluidité, d’engagement et redonne toute leur place stratégique aux fonctions supports dans performance d’iMSA. »
Catherine Jacob, Agent de Direction Transformation et Accompagnement au Changement, ajoute :
« L’expérimentation a mis en lumière tout l’intérêt de collaborer en inter-équipes pour livrer la valeur attendue par nos clients. Se réunir pendant 2 jours en PI réduit les silos, permet d’être plus réactif, plus innovant et rend les supports plus stratégiques et contributives à la performance globale de l’entreprise. »
Un mouvement rare en France
En France, peu d’organisations ont franchi le pas d’une transformation agile à l’échelle globale. Pôle Emploi figure parmi les pionnières. Avec 15 trains agiles lancés en quatre ans, iMSA se positionne parmi les entreprises les plus avancées dans l’application de SAFe® aux fonctions supports et IT en France.
Quelques grands groupes, notamment dans l’aérospatiale, la banque ou les télécoms, ont également adopté SAFe®, mais la diffusion reste encore marginale, comme le révèle une étude du Club SAFe® Francophone (73 entreprises recensées en 2020).
À l’international, de nombreux grands groupes, notamment dans la banque, l’industrie et les télécoms, déploient SAFe® pour structurer l’agilité à l’échelle de leurs fonctions supports et métiers.
Vers un collectif agile au service de la valeur
En conclusion, Bertrand Chabaud, Coach Agile impliqué depuis le lancement du train TER, déclare :
« En 2019, au lancement de notre transformation vers l’agilité à l’échelle, j’avais annoncé que ces principes et pratiques pouvaient s’appliquer à l’intégralité de notre organisation. Comme beaucoup à l’époque, iMSA estimait que l’agilité était seulement réservée aux équipes de développement SI.
Aujourd’hui, après avoir lancé des trains dans nos directions porteuses des produits informatiques (Build), puis réorganisé nos équipes d’exploitation autour de trains dédiés et initié la transformation de notre gouvernance avec la Lean Portfolio Management (LPM), nous avons démarré notre ultime train regroupant les équipes souvent oubliées dans ces transformations : les équipes transverses administratives supports au fonctionnement et au pilotage de l’entreprise. Cette expérimentation innovante démontre que l’agilisation à l’échelle basée sur le cadre SAFe® s’applique partout en apportant les bénéfices de dynamique collective vers les résultats attendus. Nous pouvons en être très fiers. »
Si la France compte encore peu d’exemples aussi avancés, cette dynamique s’inscrit dans un mouvement international d’adoption de l’agilité à grande échelle, en particulier dans les secteurs fortement réglementés ou en pleine transformation digitale.
Les premiers enseignements d’iMSA ouvrent la voie à une nouvelle vision de la gestion des services Supports, centrée sur la valeur produite et l’expérimentation continue.
(1)Agile Release Trains (ART) : il s’agit d’un collectif regroupant plusieurs équipes agiles qui collaborent de façon synchronisée pour livrer régulièrement de la valeur sur un calendrier fixe, généralement selon des cycles de 8 à 12 semaines.
(2)PI Plannings (ou planification de l’incrément de programme) : des sessions intensives de deux jours réunissant tous les services concernés afin de définir ensemble les engagements et objectifs en planifiant les travaux à venir pour garantir l’alignement de tous autour des priorités stratégiques du prochain incrément de programme.